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Las sucesiones implican un choque: quien detenta la responsabilidad y el poder- aunque diga que desea soltarlo- lo trata de mantener; quien llega -así sea con respaldo y hasta con beneplácito de ese primer círculo- puede caer en la tentación de evitar confrontaciones, guardar su propia voz para evitar conflictos, aún a costa de sí mismo.
La incertidumbre aumenta: ¿qué deja el antecesor y cómo será el estilo de resolución de problema de quien llega?, ¿cómo se ejercerá el nuevo liderazgo?, y -probablemente- la pregunta que más flotará en el ambiente: ¿los acuerdos tomados resistirán la “prueba de realidad”?
No es algo desconocido para México.
Y no, no hablamos del reciente proceso electoral: hablamos de los procesos de sucesión en las empresas familiares.
Los procesos de sucesión que vivimos en el país cada seis años comparten características con los que se viven en el sector privado.
El primer gran paralelismo es la salida de quien detentaba -en el caso de la política- la autoridad y la responsabilidad, (en el caso de las empresas, se suma la propiedad); así como la llegada de quien fue elegido -por votación, ya sea de ciudadanos en el caso de la política; de los accionistas o la propia familia, en el caso de los negocios- que llega con el reto de recibir lo que se le otorga, reconocerlo pero imprimir su propio estilo.
Primer obstáculo: ambos dirigentes pueden tenerse aprecio, cariño, lealtad, admiración -y en esa misma medida- también tener desconfianza, enojo y hasta hostilidad porque es difícil compaginar una serie de emociones: la finitud de un proyecto de vida, porque dejar un puesto directivo requiere asumir un nuevo rol de vida, ya sea como jubilado, consultor externo o asesor, por poner algunos ejemplos, lo cierto es que necesita dejar ese espacio libre: sea una empresa o el país, no funciona con una dirección bicéfala.
Segundo obstáculo: quien llega necesita reconocer y honrar el legado pero necesita distanciarse para poder tomar sus decisiones.
Tercer obstáculo: los plazos no pueden ser eternos.
En el caso del país, el proceso dura apenas unos meses -ahora acortados, porque la nueva administración empezará el 1 de octubre- y en el caso de las empresas familiares, toda la planeación puede variar, aunque la norma es un periodo de cinco años; puede ser más o menos dependiendo de las necesidades del negocio y de la familia.
¿Qué permite mejorar el proceso? Definitivamente, el respeto entre las partes involucradas, el objetivo de una transición transparente y ordenada con plazos y acciones específicas.
En contraste, una transición deficiente -donde uno no termina de irse y el otro no termina por recibir la autoridad y la responsabilidad- siempre va a tener costos, que en las empresas son visibles por pérdidas de oportunidades, desgaste en la relación, falta de acuerdos, rompimiento de relaciones familiares.
Lo preocupante -y que, desafortunadamente, amplifica la incertidumbre, el ruido y las decisiones impulsivas- es que el costo de un proceso incompleto se transfiere hacia las siguientes generaciones.
Guillermo Monroy es experto en herencias, protocolos y mediación en empresas familiares
Autor del libro “Cómo hacer que su herencia trascienda”
gmonroy@horizontemx.
com
Las sucesiones implican un choque: quien detenta la responsabilidad y el poder- aunque diga que desea soltarlo- lo trata de mantener; quien llega -así sea con respaldo y hasta con beneplácito de ese primer círculo- puede caer en la tentación de evitar confrontaciones, guardar su propia voz para evitar conflictos, aún a costa de sí mismo.
La incertidumbre aumenta: ¿qué deja el antecesor y cómo será el estilo de resolución de problema de quien llega?, ¿cómo se ejercerá el nuevo liderazgo?, y -probablemente- la pregunta que más flotará en el ambiente: ¿los acuerdos tomados resistirán la “prueba de realidad”?
No es algo desconocido para México.
Y no, no hablamos del reciente proceso electoral: hablamos de los procesos de sucesión en las empresas familiares.
Los procesos de sucesión que vivimos en el país cada seis años comparten características con los que se viven en el sector privado.
El primer gran paralelismo es la salida de quien detentaba -en el caso de la política- la autoridad y la responsabilidad, (en el caso de las empresas, se suma la propiedad); así como la llegada de quien fue elegido -por votación, ya sea de ciudadanos en el caso de la política; de los accionistas o la propia familia, en el caso de los negocios- que llega con el reto de recibir lo que se le otorga, reconocerlo pero imprimir su propio estilo.
Primer obstáculo: ambos dirigentes pueden tenerse aprecio, cariño, lealtad, admiración -y en esa misma medida- también tener desconfianza, enojo y hasta hostilidad porque es difícil compaginar una serie de emociones: la finitud de un proyecto de vida, porque dejar un puesto directivo requiere asumir un nuevo rol de vida, ya sea como jubilado, consultor externo o asesor, por poner algunos ejemplos, lo cierto es que necesita dejar ese espacio libre: sea una empresa o el país, no funciona con una dirección bicéfala.
Segundo obstáculo: quien llega necesita reconocer y honrar el legado pero necesita distanciarse para poder tomar sus decisiones.
Tercer obstáculo: los plazos no pueden ser eternos.
En el caso del país, el proceso dura apenas unos meses -ahora acortados, porque la nueva administración empezará el 1 de octubre- y en el caso de las empresas familiares, toda la planeación puede variar, aunque la norma es un periodo de cinco años; puede ser más o menos dependiendo de las necesidades del negocio y de la familia.
¿Qué permite mejorar el proceso? Definitivamente, el respeto entre las partes involucradas, el objetivo de una transición transparente y ordenada con plazos y acciones específicas.
En contraste, una transición deficiente -donde uno no termina de irse y el otro no termina por recibir la autoridad y la responsabilidad- siempre va a tener costos, que en las empresas son visibles por pérdidas de oportunidades, desgaste en la relación, falta de acuerdos, rompimiento de relaciones familiares.
Lo preocupante -y que, desafortunadamente, amplifica la incertidumbre, el ruido y las decisiones impulsivas- es que el costo de un proceso incompleto se transfiere hacia las siguientes generaciones.
Guillermo Monroy es experto en herencias, protocolos y mediación en empresas familiares
Autor del libro “Cómo hacer que su herencia trascienda”
gmonroy@horizontemx.
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