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¿La planeación de una herencia o legado implica centrar el 80% del proceso en los terrenos legal y financiero? Error, porque eso significa que el 20% restante lo dividimos en temas “familiares” y no requieren de tanto tiempo como lograr una buena arquitectura empresarial.
Es una inercia que prevalece en los enfoques de todo tipo de negocios: dejar al final a las personas o incluirlas en alguna fase de cambio organizacional, sólo que en las empresas familiares son los cónyuges, hermanos, hijos, sobrinos, primos o personas con similar lazo consanguíneo, quienes -idealmente- seguirán con la visión del fundador para lograr un legado transgeneracional.
Por eso, mi recomendación es ampliar la revisión de las dinámicas familiares y darles el mismo tiempo, enfoque y disciplina que las proyecciones de ventas, la discusión de los estados financieros o la revisión de resultados.
El escepticismo de los fundadores de hablar sobre las dinámicas familiares es entendible porque nos movemos bajo la máxima de “la ropa sucia se lava en casa”; se opta por el secretismo sobre temas que sí tienen un impacto directo sobre el negocio -y el patrimonio compartido que significa-.
Lo primero es dejar atrás las obviedades de “son familia y tienen que llevarse bien”, y entrar a clarificar cómo se ven las dinámicas familiares en el negocio, en la toma de decisiones, la forma de repartir el dinero a través de salarios, bonificaciones, regalías, acciones o cualquier otra vía financiera, así como establecer responsabilidades y límites de quienes formen parte del Consejo: ¿quienes van a tener voz y voto?, ¿quién va a tener la potestad de tener un voto de calidad o de desempate?
Y un tema del que muy poco se habla: entender que los valores familiares serán puestos a prueba.
¿Cómo se ponen a prueba estos valores? Pongamos un ejemplo; en general, las familias se asumen como una red de seguridad ante imprevistos, es un consenso compartido por la mayoría y así se opera, en especial, cuando hay hijos pequeños.
Sin embargo, cuando el fundador del negocio empieza a planear el protocolo familiar y ya no es el único responsable de tomar decisiones, necesitamos redefinir cómo va a operar esa red de seguridad, por ejemplo: ¿qué pasa si quien es subdirector -y nuestro hermano- enferma?, ¿cómo vamos a seguir apoyándolo desde la empresa?, ¿cómo se paga la incapacidad o se determinará un subsidio?
¿Qué pasa si el esposo de nuestra hija, quien no está dentro del organigrama de la empresa, enfrenta una enfermedad y depende de esta red familiar?, ¿cómo se apoya a esa hija quien también tiene un puesto empresarial?
Los ejemplos son tan extensos como las propias familias y cada dinámica implica un ejercicio muy específico que va más allá de una fórmula 80/20 para lograr que una herencia trascienda más allá de la segunda o tercera generación y logre cimentarse en un verdadero legado.
Guillermo Monroy es experto en herencias, legados y fideicomisos
Autor del libro “Cómo hacer que su herencia trascienda”
gmonroy@horizontemx.
com
¿La planeación de una herencia o legado implica centrar el 80% del proceso en los terrenos legal y financiero? Error, porque eso significa que el 20% restante lo dividimos en temas “familiares” y no requieren de tanto tiempo como lograr una buena arquitectura empresarial.
Es una inercia que prevalece en los enfoques de todo tipo de negocios: dejar al final a las personas o incluirlas en alguna fase de cambio organizacional, sólo que en las empresas familiares son los cónyuges, hermanos, hijos, sobrinos, primos o personas con similar lazo consanguíneo, quienes -idealmente- seguirán con la visión del fundador para lograr un legado transgeneracional.
Por eso, mi recomendación es ampliar la revisión de las dinámicas familiares y darles el mismo tiempo, enfoque y disciplina que las proyecciones de ventas, la discusión de los estados financieros o la revisión de resultados.
El escepticismo de los fundadores de hablar sobre las dinámicas familiares es entendible porque nos movemos bajo la máxima de “la ropa sucia se lava en casa”; se opta por el secretismo sobre temas que sí tienen un impacto directo sobre el negocio -y el patrimonio compartido que significa-.
Lo primero es dejar atrás las obviedades de “son familia y tienen que llevarse bien”, y entrar a clarificar cómo se ven las dinámicas familiares en el negocio, en la toma de decisiones, la forma de repartir el dinero a través de salarios, bonificaciones, regalías, acciones o cualquier otra vía financiera, así como establecer responsabilidades y límites de quienes formen parte del Consejo: ¿quienes van a tener voz y voto?, ¿quién va a tener la potestad de tener un voto de calidad o de desempate?
Y un tema del que muy poco se habla: entender que los valores familiares serán puestos a prueba.
¿Cómo se ponen a prueba estos valores? Pongamos un ejemplo; en general, las familias se asumen como una red de seguridad ante imprevistos, es un consenso compartido por la mayoría y así se opera, en especial, cuando hay hijos pequeños.
Sin embargo, cuando el fundador del negocio empieza a planear el protocolo familiar y ya no es el único responsable de tomar decisiones, necesitamos redefinir cómo va a operar esa red de seguridad, por ejemplo: ¿qué pasa si quien es subdirector -y nuestro hermano- enferma?, ¿cómo vamos a seguir apoyándolo desde la empresa?, ¿cómo se paga la incapacidad o se determinará un subsidio?
¿Qué pasa si el esposo de nuestra hija, quien no está dentro del organigrama de la empresa, enfrenta una enfermedad y depende de esta red familiar?, ¿cómo se apoya a esa hija quien también tiene un puesto empresarial?
Los ejemplos son tan extensos como las propias familias y cada dinámica implica un ejercicio muy específico que va más allá de una fórmula 80/20 para lograr que una herencia trascienda más allá de la segunda o tercera generación y logre cimentarse en un verdadero legado.
Guillermo Monroy es experto en herencias, legados y fideicomisos
Autor del libro “Cómo hacer que su herencia trascienda”
gmonroy@horizontemx.
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